Инновации – ключ к успеху в бизнесе!

Инновации – ключ к долгосрочному успеху в бизнесе! У компании есть две основные функции, которые генерируют результат, делают деньги. Это маркетинг и инновации. Вся остальная деятельность должна питать эти функции: постоянно создавать и доносить ценность. И дифференцироваться от конкурентов, чтобы защищать свою долгосрочную возможность зарабатывать. Как этого достичь?

Инновации – ключ к успеху в бизнесе!

• Немного о дифференциации

Снять дом для корпоратива и мероприятий

Любой компании стоит сейчас взять себе такой девиз: дифференцируйся или умри! Потому что если ваш продукт ничем не отличается от аналогов, то вы можете конкурировать только по цене. А это, как известно, негативно влияет на маржинальность.

Успешная стратегия дифференциации заключается в том, чтобы увеличивать ценность товара или услуги для потребителя и при этом не слишком поднимать себестоимость. В другом случае ваш продукт не будут покупать.

Конечно, можно пойти путем одновременного уменьшения ценности и еще большего снижения цены. Но снижать цену под силу каждому, а генерировать ценность – не так то и легко. Поэтому всегда лучше предложить клиенту более высокую цену и еще большую ценность, а не более низкую цену и ту же ценность.

Иногда удается создать высокую ценность, имея низкую себестоимость на рынке. Это называется стратегией голубого океана. Чтобы ее воплотить, надо настроить все процессы так, чтобы увеличить ценность без повышения себестоимости и выйти на большой рынок.

Примером успешной стратегии дифференциации является сеть кофеен Starbucks. Там не изобрели нового продукта, но создали новую ценность для клиентов. Ее обеспечивают барист, атмосфера и особый подход к потреблению кофе.

Все это дало возможность продавать за несколько долларов давно известный продукт с копеечной себестоимостью. Ошибочно считать, что инновация – это всегда лампочка Эдисона, то есть что-то радикально новое и доселе не известное.

Инновации – как сделать что-то новое?

Существует несколько классификаций инноваций, По одной из них (приведенной в книге Майкла Л. Джорджа «Стремительные инновации») выделяют инновации продуктовые, процессные и «определение рынка». Главная проблема инновации-продукта заключается в том, что ее очень легко повторить.

Джек Уэлч, генеральный директор GE, в свое время был неприятно поражен тем, как быстро конкуренты копируют инновации его компании. Он констатировал, что предприятию нет смысла постоянно выпускать новые продукты, и вместо этого придумал «инновации определение рынка».

Сначала в GE выпускали моторы для самолетов. Конкуренция на этом рынке была очень большая, а нефтяные и экономические кризисы мгновенно приводили к его падению. Прогнозировать спрос также было сложно, потому GE не могла планировать объемы продаж.

Идеей Уэлча было перейти от продажи продукта в чистом виде к обслуживанию самолетов компаний-клиентов и платить только за фактическое время работы двигателя. По сути, это лизинг двигателя с его обслуживанием.

Для клиентов это означает, что им не нужно инвестировать в дорогие моторы, которые могут и не окупиться. При этом GE, предлагая новую ценность, может зарабатывать за счет сотрудничества с большим количеством авиаперевозчиков.

Классический пример инновации процесса продемонстрировала компания Dell. Она выходила на рынок продаж ПК третьей, что было нетривиальной задачей. Добиться успеха ей помог инновационный процесс сбыта – без посредников, через каталоги, а позже – через интернет. ПК собирали только после получения заявки, именно в том виде, который был нужен клиенту. Преимущество такой стратегии заключается в том, что ее сложнее повторить.

Распространено также разделение инноваций на поддерживающие и подрывные (по книге Клейтона «Решение проблемы инноваций в бизнесе»). Поскольку потребности клиентов постоянно растут, чтобы удовлетворять их, компании надо улучшать продукт, повышать его ценность. Именно такие изменения называют поддерживающими инновациями.

На первый взгляд, они действительно необходимы. Но могут помешать бизнесу заметить подрывную инновацию – и в конечном итоге привести к проигрышу.

Подрывные инновации направляются не на клиента, а на новый рынок. Они сталкиваются не с конкурентами, а с отсутствием потребителей. Например, когда появились мобильные телефоны, никто не думал, что это конкуренты стационарной связи.

Высокая цена минуты разговора, плата за входящие звонки казались очевидными недостатками нового продукта. И действительно, аудитория абонентов сначала была очень узкой, в нее входили люди, готовые платить большие деньги за мобильность. Но впоследствии эта инновация стала стандартом рынка.

Вторая разновидность подрывной инновации – это что-то простое, что имеет меньшую ценность, по сравнению с существующими на рынке предложениями. Целевая аудитория – те, кто раньше таким продуктом не пользовался.

Например, Ford Model T (первый массовый автомобиль, который «поставил американцев на колеса») благодаря упрощенной конструкции имел себестоимость ниже среднерыночной, что дало компании возможность выйти на новых клиентов – тех, что раньше не могли себе позволить автомобиль вообще.

Chrysler и Chevrolet считали, что Ford Model T не представляет для них никакой угрозы, но все-таки им пришлось с ним конкурировать.

Поиск инноваций

Чтобы не потерять инновацию, которая родилась в вашей компании, необходимо сжать цикл запуска продукта. Выиграть можно только при условии, что вы максимально ускоритесь и выйдете с новинкой до того, как у вас появятся конкуренты.

Никакого эффекта не будет от эпизодического вдохновения – на инновационную деятельность нужно систематически тратить деньги (другими словами – инвестировать в нее).

Также не стоит забывать, что инновационный продукт никогда не будет готов на 100%, поэтому его надо запускать в тестовом режиме.

Инноваторы – а именно они будут в такой ситуации вашими клиентами – это люди, готовые на трудности ради чего-то новенького, и они готовы мириться с определенными недостатками. А их советы помогут вам эти недостатки устранить и усовершенствовать продукт инновации.